Argentine
Un autre monde est possible : les céramiques Zanon
par Raúl Zibechi
Article publié le 3 février 2006

En quelques occasions, certes rares, le slogan “Un autre monde est possible” devient réalité. Les ouvriers de l’usine de céramiques qui ont récupéré l’entreprise et produisent en coopérative depuis quatre ans démontrent que, même dans une grande entreprise de haute technologie, il est possible de créer une autre vie.

La poésie de la vie peut être plus grande que la poésie sur le papier”, dit le poète argentin Juan Gelman en contemplant “un mètre carré de poésie” imprimé sur des céramiques que les ouvriers de Zanón emportent partout pour offrir. En découvrant ses poèmes qui décoraient les 25 carreaux de céramique, il écrivit avec émotion : “Jamais de ma vie je n’ai imaginé que je verrais mes poèmes édités sur des céramiques. Jamais de ma vie je n’ai imaginé que les ouvriers d’une usine récupérée interrompraient leur travail pour faire cela. Mon imagination était en dessous de la réalité“.

La lutte menée depuis plus de cinq ans par les travailleurs de l’entreprise Céramiques Zanón tient beaucoup du poème lyrique. Ils ont dû affronter un entrepreneur italien à succès, les syndicats de la province de Neuquén (dans le sud de l’Argentine, à 2 000 kilomètres de Buenos Aires), les autorités gouvernementales et la police, avant de devenir la plus grosse usine récupérée du pays et celle ayant le plus de succès du point de vue “d’un chef d’entreprise”.

Zanón est la fabrique de céramiques la plus importante d’Argentine, l’usine comprend 80 000 mètres carrés et occupe neuf hectares, c’est une usine moderne : avec des lignes de production mobiles où passent les céramiques, des chenilles mécaniques et des wagons robotisés qui glissent sur des rails, des robots qui impriment différents modèles sur les céramiques, de gigantesques entonnoirs pour les mélanges et des fours automatisés. Les grandes machines sont cependant gérées horizontalement.

Le regard extérieur

A première vue, l’expérience de Céramiques Zanón n’est pas très différente de celle d’autres entreprises récupérées par leurs travailleurs, quelques 200 dans toute l’Argentine [1]. Peut-être le trait le plus important est-il lié à la récupération du syndicat par ses propres travailleurs. En Argentine, les syndicats ne défendent pas les ouvriers mais les patrons, et le Syndicat d’ouvriers et employés céramistes de Neuquén (qui réunit quatre usines de la province) ne faisait pas exception. L’entreprise payait un salaire supplémentaire aux dirigeants syndicaux et faisait des dons au syndicat pour s’assurer qu’il n’y aurait pas de conflits.

Il y avait beaucoup de peur à l’intérieur de l’usine, rappellent les ouvriers Mario Balcazza et José Luis Urbina : “Si le responsable disait à un travailleur qu’il devait rester travailler 16 heures, il devait le faire, sinon le jour suivant il était licencié”. Quand ils commencèrent à former une liste alternative pour se présenter aux élections [syndicales], en 1998, la répression interne augmenta considérablement : “Si tu discutais avec quelqu’un du syndicat, l’entreprise te repérait et ils te renvoyaient, et personne ne te défendait parce que tous savaient que cette attitude équivalait au licenciement”, dit Balcazza [2]. Finalement, plus de 60% des 300 travailleurs choisirent de renouveler le syndicat et d’écarter les bureaucrates.

Là commence une autre histoire. La nouvelle direction syndicale ne se laissa ni acheter ni intimider par l’entreprise, elle dénonça des situations illégales et gagna la confiance des travailleurs. Pour surmonter des difficultés opérationnelles et commerciales, l’entreprise intensifia les rythmes de la production, ce qui entraîna de nombreux accidents du travail. A partir de l’an 2000, les faits suivants s’enchaînèrent : un employé mourut dans l’entreprise sans avoir bénéficié d’une assistance médicale, car une entreprise, travaillant 24 heures sur 24, ne disposait même pas d’une ambulance et d’un médecin. Quand Daniel Ferrás, 22 ans, mourut, les travailleurs arrêtèrent la production pendant huit jours, exigeant et obtenant que l’entreprise ait une ambulance et un infirmier. Par la suite, Zanón commença à avoir du retard dans le paiement des salaires (jusqu’à trois mois sans versement) jusqu’à ce qu’elle décide d’éteindre les fours en septembre 2001.

La proposition de Céramiques Zanón était de conserver seulement 60 employés mais les travailleurs l’interprétèrent comme une façon de “nettoyer” le syndicat. A ce moment-là, Zanón était fortement endettée vis-à-vis du gouvernement provincial, qui avait fourni l’argent à l’entreprise pour le paiement des salaires. Les ouvriers refusèrent les licenciements, brûlèrent les avis [de licenciement] devant le siège du gouvernement, campèrent devant l’entreprise pendant cinq mois et, pour couvrir les arriérés de salaires, commencèrent à vendre les 40% du stock de céramiques que la justice avait saisis et leur avait cédés. Cependant, bien qu’ils soient restés plusieurs mois sans toucher leurs salaires, ils donnèrent une partie des céramiques à l’hôpital provincial pour sa réfection, tandis que les chômeurs du MTD (Movimiento de Trabajadores Desocupados - Mouvement des travailleurs sans emploi) de Neuquén fournirent la main d’œuvre.

En mars 2002, 220 des 330 travailleurs décident d’occuper l’usine et commencent à produire “sous contrôle ouvrier”. Ils décident en assemblée que tous toucheront le même salaire et ils forment des commissions de ventes, administration, sécurité, achats, production, planification, sécurité et hygiène, presse et diffusion. Les indigènes mapuches [3], qui jusqu’alors avaient été abusés et exploités par les entreprises de céramiques, mettent leurs carrières d’argile à la disposition des ouvriers de Zanón. Le 5 avril 2002 sort la première production de 20 000 mètres carrés de céramiques. Trois mois plus tard, ils produisaient 120 000 mètres carrés, la moitié de ce que produisait l’entreprise du temps de ses propriétaires.

Le rôle de la communauté

Du point de vue de la croissance de la production, le développement de Zanón sous contrôle ouvrier a été un succès : actuellement, ils produisent 300 000 mètres carrés [de céramiques], dépassant la production antérieure, et ils estiment qu’ils arriveront bientôt à 400 0000 mètres carrés. Avec l’aide des universités de Comahue (Neuquén) et de Buenos Aires, ils retrouvent et modernisent le processus de production : en deux ans, ils ont investi 300 000 dollars pour l’entretien et l’amélioration des machines. Des 300 accidents annuels de l’époque patronale, ils sont passés à seulement 33 et il n’y a eu aucun décès, alors que pendant la période antérieure, il mourait en moyenne un travailleur par mois.

Sous la gestion des travailleurs, plusieurs nouveaux modèles de céramiques ont été introduits. Durant la période précédente, les modèles européens médiévaux conçus en Italie prédominaient. Depuis que les travailleurs eux-mêmes se chargent de la conception, des changements sont intervenus, comme les divers modèles mapuches -conçus avec les communautés - avec pour objectif de revendiquer la culture d’un peuple marginalisé et en hommage à ceux qui ont mis leurs carrières d’argile à la disposition des ouvriers céramistes.

Une différence notable entre Zanón et d’autres entreprises récupérées par leurs travailleurs est la relation avec la communauté. A un moment donné, ils ont pris, légalement, le nom de Fasinpat (acronyme de Fabrique sans patron), se sont transformés en coopérative et ont effectué une infinité de dons : en témoignage de reconnaissance pour l’aide reçue et parce qu’ils considèrent que les bénéfices d’une entreprise doivent retourner à la communauté, ils ont apporté des milliers de mètres carrés de céramiques aux hôpitaux, écoles, foyers de personnes âgées, cantines d’enfants et populaires, aux indigènes et aux groupes défavorisés, aux pompiers et à la Croix-Rouge de Neuquén. La donation la plus importante, et la plus emblématique, a été la construction d’un centre de santé pour le quartier Nueva España. En accord avec les habitants - 400 familles qui réclamaient depuis 40 ans une salle de premiers soins -, les coopérativistes de Fasinpat ont fait don de matériel et ont construit le centre de santé à côté du quartier. Ils font aussi venir les organisations de chômeurs et les habitants du quartier pour écouter leurs propositions quand ils doivent engager de nouveaux travailleurs. De la sorte, les cent nouveaux postes de travail créés sont aujourd’hui occupés par des jeunes ayant de grandes difficultés à s’insérer sur le marché du travail.

Pour sa part, la communauté aide aussi Fasinpat. L’usine est ouverte à tous ceux qui désirent la visiter. Chaque semaine, des étudiants et des personnes de toute l’Argentine (et un bon nombre d’étrangers) arrivent à l’ex Zanón pour connaître l’expérience, du fait qu’il s’agit d’une des rares usines modernes - totalement automatisée et avec quelques processus robotisés - aux mains des travailleurs. A leur tour, le 8 avril 2003, des milliers d’habitants du quartier encerclèrent l’usine pour empêcher la police d’en déloger les travailleurs. Peu après, 9 000 personnes assistèrent à un festival de rock à l’intérieur de l’usine pour exprimer la solidarité de la communauté avec les travailleurs.

Actuellement, ils gèrent une page Internet, animent une émission de radio et éditent un mensuel de diffusion nationale [4]. Plusieurs vidéos où ils racontent différents aspects de leur expérience ont également été réalisées. Ils ont de bonnes relations avec les autres entreprises récupérées et voyagent souvent pour transmettre leur expérience et connaître celle d’autres travailleurs dans des situations similaires. Récemment, ils ont participé à la première Rencontre latino-américaine d’entreprises récupérées, du 27 au 29 octobre à Caracas, Venezuela.

Voyage à l’intérieur du monstre industriel

Dans la brochure “Zanón sous contrôle ouvrier”, ils expliquent leur façon de travailler : “Cela nous intéresse que l’on sache que, derrière chaque céramique, il y a une histoire et une réalité qui permettent que la roue continue à tourner. Tout le processus et toutes les décisions sont aux mains des travailleurs. C’est nous qui décidons quoi acheter, comment vendre, quoi et comment produire”. Peut-être la principale différence entre Zanón-Fasinpat et le reste des entreprises est-elle la manière dont ils s’organisent pour produire : “Cette usine est un système d’engrenages où chacun apporte un petit peu, où il n’y a pas de hiérarchies et où l’engagement et la responsabilité au travail déterminent la qualité du produit et le futur de cette expérience”.

Les différences entre la gestion actuelle et la précédente sont impressionnantes. Un vieux travailleur raconte : “Nous n’avions même pas le droit d’aller aux toilettes. Les chemins étaient indiqués. En rouge, ils t’indiquaient les endroits où il y avait des machines automatiques et tu devais faire plus attention, et en bleu c’étaient les chemins que tu pouvais emprunter. Avant, les gens des fours avaient une tenue rouge, celle des électriciens était verte, et ainsi de suite. De cette manière ils savaient s’il y avait quelqu’un d’un autre secteur dans un endroit où il n’aurait pas dû être. C’était comme une prison [5]. Les gérants étaient à un étage supérieur, dans des bureaux vitrés d’où ils surveillaient les travailleurs flanqués des dirigeants syndicaux qui les observaient de près.

Quand ils ont recommencé à produire, les assemblées de chaque secteur ont commencé à nommer des coordinateurs, qui sont responsables de la bonne marche de la production et dialoguent avec leurs camarades quand surgit un problème. Au bout de quelques mois, les coordinateurs changent, de sorte qu’au bout d’un certain temps toute la section est passée par le poste de coordinateur. Comme le notent les personnes interrogées, ”chaque coordinateur gagne le même salaire que les autres mais il a plus de responsabilités”.

Carlos Saavedra, qui fut coordinateur général de toute l’usine, reconnaît que la tâche exige plus d’heures de travail que la normale, et il ajoute : “Je ne contrôle personne et ils ne me contrôlent pas. Simplement nous rendons tous compte du travail que nous faisons. Les chiffres sont clairs. Chacun peut les voir. Que je sois coordinateur est une décision de l’assemblée et que je ne le sois plus l’est aussi. Chacun doit assumer la responsabilité qu’on lui a confiée [6]. A présent, à la place du contrôle, les ouvriers de Zanón ont établi la confiance mutuelle et la responsabilité.

L’usine est divisée en 36 secteurs qui font les trois huit. Chaque secteur a son coordinateur. “Tous les lundis, il y a une réunion de coordination et là, on décide ce dont l’équipe a besoin, on résout le problème soulevé par chaque secteur et s’il ne se résout pas, on fait une assemblée où toutes les équipes se réunissent. Mais le produit final qui est mis à la vente est de la responsabilité de tous et pas seulement de ce camarade-là, parce que nous travaillons tous ensemble, en commun depuis l’argile jusqu’à ce que la céramique soit terminée et prête à la vente” [7].

Une fois par mois, ils organisent une “journée” qui dure toute la journée et à laquelle participe toute l’usine. C’est la réunion la plus importante, celle où l’on discute de tout : depuis le type de chaussures dont on a besoin dans chaque section jusqu’aux achats qu’il faut faire et aux activités extérieures de solidarité. “On discute du social, de la production, de politique. Pour chaque sujet nous avons un ordre du jour et tant qu’on n’a pas de solution, la journée n’est pas terminée ; il est très important d’arriver à un accord entre tous”, racontent les ouvriers. Toutefois, ils reconnaissent que ce mode de fonctionnement, démocratique, participatif et horizontal, exige beaucoup d’énergie : “C’est usant mais productif parce que tu trouves une solution à tous les problèmes débattus entre tous. C’est pire si tu laisses passer le temps et que surgissent des sujets qui créent des soucis. Il y a beaucoup de choses que l’on ne comprend peut-être pas dans un premier temps ; des secteurs comme les achats, les ventes, le secteur administratif qui brassent de l’argent. C’est pour cela qu’on a mis deux camarades, que l’on appelle les syndics, afin qu’ils contrôlent les dépenses. Ce sont eux qui, mois après mois, font un rapport de combien est dépensé, combien est acheté. Il y a un rapport de tout cela et ainsi nous sommes transparents vis-à-vis du camarade. Si de l’argent n’est pas dépensé, nous pouvons l’utiliser pour réparer une machine ou nous achetons de la matière première. Et tout se décide dans l’assemblée de section ou lors de la journée”.

L’assemblée a établi quelques règles de vie en commun. Tous doivent arriver à l’usine 15 minutes avant le début du travail et sortir 15 minutes après l’horaire établi, afin qu’ils puissent s’informer des dernières nouvelles. Deux exemples contrastés : une fois, ils durent prendre la douloureuse décision de renvoyer un camarade qui volait, mais une autre fois, “on a payé un traitement à un camarade qui avait des problèmes de dépendance et on lui a gardé son poste de travail [8].

Aussi curieux que cela puisse paraître, le temps consacré à débattre de façon horizontale aboutit à plus d’efficacité au moment de produire, ce qui va à contre-courant du modèle d’entreprise dominant. Peut-être parce que, comme le note Saavedra, “les heures ne veulent pas dire la même chose qu’avant. Avant, je travaillais 12 heures et je rentrais à la maison exploité, détruit. Aujourd’hui, si je rentre fatigué, c’est un autre genre de fatigue. Parce qu’au fond de toi, tu es traversé par un cortège de satisfactions qui est parfois difficile à expliquer [9]. Avant, quand sonnait la sirène qui marquait la fin du tour de travail, les ouvriers couraient pour rentrer chez eux et oublier le travail. “Aujourd’hui, je reste même si je n’ai pas à le faire”, dit Saavedra, insinuant que le travail peut être un peu plus qu’une obligation et se transformer en satisfaction. Pour sa part, Juan, travailleur de la ligne de production, résume les sentiments de beaucoup d’ouvriers : “Avant, je voyais passer une céramique sur la ligne. C’était une céramique et c’est tout. Aujourd’hui, chaque céramique qui passe sur la ligne, c’est comme quelque chose de nous-même qu’on met là, c’est comme quelque chose qui t’appartient [10].

Actuellement, les travailleurs de l’ex Zanón attendent que le gouvernement argentin se décide à étatiser l’usine et leur permette de garder son contrôle. Et qu’un jour l’État, qui jusqu’alors ne leur a jamais rien acheté, devienne un client contribuant au développement d’un projet qui démontre que, véritablement, “un autre monde est possible ”.

Ressources

Analía Cafardo y Paula Domínguez, Autogestión obrera en el siglo XXI , Centro Cultural de la Cooperación, Buenos Aires, 2003.
Interview de Mario Balcazza et José Luis Urbina, travailleurs de Zanón, Montevideo, 1er décembre 2005.
Esteban Magnani, El cambio silencioso , Prometeo, Buenos Aires, 2003.
Hernán López Echuagüe, La política está en otra parte , Norma, Buenos Aires, 2002.
Lavaca, “Sin Patrón. Fábricas y empresas recuperadas por sus trabajadores”, Buenos Aires, 2004.
Nuestra lucha , journal des ouvriers céramistes, sur www.obrerosdezanon.org.
Zanón bajo control obrero, brochure de la coopérative Fasinpat, octobre 2005.
Zibechi, Raúl, Fabriques récupérées : de la survie à l’économie solidaire, juillet 2004, sur http://www.irc-online.org/content/1704.

Notes :

[1[NDLR] Consultez le dossier « Entreprises autogérées » sur RISAL.

[2Interview personnelle de Mario Balcazza et José Luis Urbina.

[3[NDLR] Lire à propos des indigènes mapuches en Argentine : Bénito Pérez, Argentine : l’heure de la reconquête mapuche, RISAL, 24 août 2005.

[4Le journal s’appelle s’appelle Nuestra Lucha. L’adresse URL du site Internet est http://www.obrerosdezanon.org/.

[5Hernán López Echagüe, op. cit. p. 178.

[6Carlos Magnani, op. cit. pp. 143-44.

[7Interview personnel de Mario Balcazza et José Luis Urbina.

[8Lavaca, Sin Patrón , op. cit. p. 40.

[9Carlos Magnani, p. 144.

[10Analía Cafardo et Paula Domínguez, Autogestión obrera en el siglo XXI, op. cit. p. 36.

Source : IRC Programa de las Américas (www.americaspolicy.org/), 4 janvier 2005.

Traduction : Catherine Goudounèche, pour RISAL (www.risal.collectifs.net).

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